沈飞2018成绩斐然：建功立业新时代 担当使命再启程
来源：中国航空报
发布时间：2019 / 01 / 22
动制孔、高精度数字化测量以及智能物流等先进技术的集成应用。通过生产线的规划和技术改造，将有力促进公司技术能力、质量管理和信息化管控水平的全面提升，建成后将实现提高产品质量和生产效率的目标，达到国内领先水平，为沈飞公司后续实现智能制造探索了实施路径，提供了技术储备和建设经验。
推进信息化建设，强化应用系统保障。在科研生产和运营管理方面， 沈飞持续推进生产管理系统及车间制造执行系统实施应用，为生产管理提供有效支撑，探索建立了主数据管理系统，为系统地实施ERP基础数据管理奠定了基础。在产品数字化设计制造方面，深化了产品数据管理系统， 开发基于全三维模型的工艺设计系统， 强化了对型号研制的支持能力。在智能制造方面，在民机加工分部实施了工控网络设备互联和机加智能生产线管控系统，实现了智能制造技术在智能生产线层面应用的突破。在智能决策方面，实施了知识工程平台建设， 初步形成了知识管理体系。
强化技术队伍建设，提升岗位履职能力。日益繁重的科研生产任务以及后续项目的需求，对技术人员的基础能力、专业技术能力提出了更高的要求。为此，沈飞工程技术中心组织各专业进行能力项梳理，针对薄弱环节制定能力提升计划，实现技术人员在基础能力和专业技能方面的全面提升。2018年共开展1000余项培训项目，取得了良好的效果；组织开发了“在线学习考试系统”，并实施“以考促学”的手段组织了两次技术干部和一次组长、校对员技术基础考试，夯实员工技术基础，提升岗位履职能力。
沈飞公司落实集团公司党组在2018年工作会上提出2035年基本建成“新时代航空强国、世界一流航空工业集团”的发展战略目标， 完成重点产业和重点单位中长期规划及2035年远景规划。积极推进军民融合发展战略，组织制订了《沈飞公司军民融合发展行动纲要》，具体落实了扩大一般能力社会化配套率，努力实现C系列项目商业成功， 探索航空特色专业产业化发展项目等重点工作；立足长远发展，有针对性制定资本运营策略，扎实推进军民融合发展。
扎实推进“瘦身健体”，高效完成“三供一业”移交。积极推进参股企业清理，降低所持改制企业股权， 退出“参股不参言”的投资企业。圆满完成了集团公司下达的“缩层级、减户数、灭三无”任务，提前一年超额完成航空工业总经理7号令下达的减少8户并表企业户数的任务，管理层级（法人层级）已至4级。深入贯彻国资委、集团公司关于“瘦身健体、提质增效”工作的要求，清理低效无效资产，聚焦主业，降低经营风险。
深入贯彻落实集团公司AOS流程体系建设目标，遵循公司“责任、改革、严格、精细”管理要求，推动公司AOS十三五子规划落地。以AOS管理为统领，规范各项业务管理工作。坚持推进AOS“1+365”管理模式，即“构建一套流程管理体系，打造##自主管理平台，融合六项管理要素，聚焦五个管理维度”， 逐步推动公司实现从粗放化管理向精细化管理、从人治化管理向法治化管理、从以职能为中心的管理向以流程为中心的管理转变，最终完成公司运营管理模式的转型升级，促进公司又好又快产品实现。
重构岗位职级体系，畅通员工职业发展通道。为贯彻落实集团公司人才发展体系，开辟各类员工的职业发展通道和成长阶梯，沈飞公司重构了“3类4层5星20级”的岗位职级体系，以岗位为基础，全面畅通拓宽员工职业发展通道，使员工通过自身努力既能够得到职级逐步晋升的“面子”，也能够得到与其能力素质和积累贡献相称的薪酬待遇的“里子”， 切实调动各类员工钻技术、学业务、练技能、增本领、提素质的积极性， 改善员工全职业生涯成长生态环境， 由“千军万马过独木桥”转变为“万马千军齐头并进”，实现企业与员工共同发展。
创新技能人员能力管理模式。以创新技能人员能力管理为切入点， 探索全员能力管理模式和运行机制， 以“统筹策划、全面提升、有序推进”为原则，研究确定“以典规为基础、以工序为牵引、以实操为检验标准”的能力分级管理思路，将技能人员能力分为0/1/2/3四个等级，挂钩质量职责与任务分工，实现按制造过程能力划分的上岗精细化管理， 进而促进产品质量提升，提高全员劳动生产效率，切实做到“人尽其才， 才尽其用”，为公司长远稳定发展提供坚实人才保障。
推进信息化建设，强化应用系统保障。在科研生产和运营管理方面， 沈飞持续推进生产管理系统及车间制造执行系统实施应用，为生产管理提供有效支撑，探索建立了主数据管理系统，为系统地实施ERP基础数据管理奠定了基础。在产品数字化设计制造方面，深化了产品数据管理系统， 开发基于全三维模型的工艺设计系统， 强化了对型号研制的支持能力。在智能制造方面，在民机加工分部实施了工控网络设备互联和机加智能生产线管控系统，实现了智能制造技术在智能生产线层面应用的突破。在智能决策方面，实施了知识工程平台建设， 初步形成了知识管理体系。
强化技术队伍建设，提升岗位履职能力。日益繁重的科研生产任务以及后续项目的需求，对技术人员的基础能力、专业技术能力提出了更高的要求。为此，沈飞工程技术中心组织各专业进行能力项梳理，针对薄弱环节制定能力提升计划，实现技术人员在基础能力和专业技能方面的全面提升。2018年共开展1000余项培训项目，取得了良好的效果；组织开发了“在线学习考试系统”，并实施“以考促学”的手段组织了两次技术干部和一次组长、校对员技术基础考试，夯实员工技术基础，提升岗位履职能力。
沈飞公司落实集团公司党组在2018年工作会上提出2035年基本建成“新时代航空强国、世界一流航空工业集团”的发展战略目标， 完成重点产业和重点单位中长期规划及2035年远景规划。积极推进军民融合发展战略，组织制订了《沈飞公司军民融合发展行动纲要》，具体落实了扩大一般能力社会化配套率，努力实现C系列项目商业成功， 探索航空特色专业产业化发展项目等重点工作；立足长远发展，有针对性制定资本运营策略，扎实推进军民融合发展。
扎实推进“瘦身健体”，高效完成“三供一业”移交。积极推进参股企业清理，降低所持改制企业股权， 退出“参股不参言”的投资企业。圆满完成了集团公司下达的“缩层级、减户数、灭三无”任务，提前一年超额完成航空工业总经理7号令下达的减少8户并表企业户数的任务，管理层级（法人层级）已至4级。深入贯彻国资委、集团公司关于“瘦身健体、提质增效”工作的要求，清理低效无效资产，聚焦主业，降低经营风险。
深入贯彻落实集团公司AOS流程体系建设目标，遵循公司“责任、改革、严格、精细”管理要求，推动公司AOS十三五子规划落地。以AOS管理为统领，规范各项业务管理工作。坚持推进AOS“1+365”管理模式，即“构建一套流程管理体系，打造##自主管理平台，融合六项管理要素，聚焦五个管理维度”， 逐步推动公司实现从粗放化管理向精细化管理、从人治化管理向法治化管理、从以职能为中心的管理向以流程为中心的管理转变，最终完成公司运营管理模式的转型升级，促进公司又好又快产品实现。
重构岗位职级体系，畅通员工职业发展通道。为贯彻落实集团公司人才发展体系，开辟各类员工的职业发展通道和成长阶梯，沈飞公司重构了“3类4层5星20级”的岗位职级体系，以岗位为基础，全面畅通拓宽员工职业发展通道，使员工通过自身努力既能够得到职级逐步晋升的“面子”，也能够得到与其能力素质和积累贡献相称的薪酬待遇的“里子”， 切实调动各类员工钻技术、学业务、练技能、增本领、提素质的积极性， 改善员工全职业生涯成长生态环境， 由“千军万马过独木桥”转变为“万马千军齐头并进”，实现企业与员工共同发展。
创新技能人员能力管理模式。以创新技能人员能力管理为切入点， 探索全员能力管理模式和运行机制， 以“统筹策划、全面提升、有序推进”为原则，研究确定“以典规为基础、以工序为牵引、以实操为检验标准”的能力分级管理思路，将技能人员能力分为0/1/2/3四个等级，挂钩质量职责与任务分工，实现按制造过程能力划分的上岗精细化管理， 进而促进产品质量提升，提高全员劳动生产效率，切实做到“人尽其才， 才尽其用”，为公司长远稳定发展提供坚实人才保障。
