员工隐性知识的显性化是组织知识管理中的重点和难点。解决本问题的要点是对知识贡献者进行合理激励，科学的知识评价是知识激励的前提。本文融合了投融资思维和互联网思维，提出一种“去中心化”但又“负责任”的知识评价方法——千伯IPO。该方法不仅可以识别知识的价值，同时还可识别企业中的优秀员工，不仅能达到对知识贡献者进行激励，还可以为职称评定和管理者选拔提供数据支持。

▌引言

对一个组织来说，知识管理和知识工程的价值是毋庸置疑的。很多组织也已经开展了相关工作，但各组织的收效有天壤之别。除了所采用的技术、方法和管理方案不同外，对知识的拥有者——员工的知识贡献激励的差异，也是导致知识工程效果差异的关键因素之一。

图1 基于社会技术学模型的知识工程体系模型

图1是基于社会技术学的知识工程体系模型。该模型将“人”这一因素放在了关键位置。很多组织正在用多种技术和方法来利用显性知识——那些已经被整理和发表的知识。但员工大脑中的知识才是组织最具价值的知识，这类知识有一个特点——隐性化，如果员工不能或不愿整理和发表，就无法成为组织大规模应用的知识。组织都愿意增加对人力资源的投资，但如何将人力资源管理与隐性知识管理相结合作为组织新的竞争力的研究做得仍不充分。

知识工程是研发型组织的能力建设，需要组织通过日复一日、点点滴滴的积累而成，没有捷径可走。但很多组织一直幻想有一条捷径。他们希望世界上存在一项“聪明”技术，让组织的知识积累可以自动完成，而不愿意激励技术人员花时间总结整理。我们不否认技术的重要作用，但更强调人在知识工程中的主体作用。我们实践发现，在知识工程这件事情上，看上去越“聪明”的组织，在知识积累上越是原地打转。那些老老实实按照既定路线梳理知识、加工知识的组织，在知识工程的道路上，反而越走越扎实。

▌组织现行的激励机制对知识贡献者是负激励

我们建议，在人力资源管理过程中，从隐性知识的显性化角度，激励员工贡献隐性知识。但目前，多数组织的绩效评价中没有与知识贡献相关的维度。通常来说，在组织的绩效评价体系中缺少某个维度，员工就不会主动发生某种行为，也不会带来相应结果，属于零激励。但知识管理领域，如果没有激励，并不仅仅是零激励，而是负激励，也就是说，组织在惩罚那些贡献知识的人。

当然，这么怪异的规则不可能是明文规定的，而是潜规则 。在我们多数组织内，个人基本工资是确定的，年终奖是浮动的，是根据当年完成项目的情况来确定。也就是说，一个人的收入多少是与项目贡献挂钩的。当你把你的知识贡献出来，别人学会了，你的项目就可能被他抢走，你的项目奖也相应减少，这就相当于惩罚了你。

所以，在很多组织，对贡献知识的行为是负激励，谁贡献知识就惩罚谁，这是激励机制的缺陷决定的。这个缺陷就在于：激励只对项目（或成果）激励，不对知识贡献进行激励（或补偿）。这个缺陷其实在很多组织的领导都意识到了，但一直没有找到好的解决办法。所以，组织购买或开发了知识管理软件，但却聚集不上来真正有用的知识。

▌缺乏知识的科学评价方法是知识激励缺失的原因

实践证明，对知识贡献者的激励不是给贡献知识的人发奖金这么简单。笔者曾经在服务企业过程中遇到一个典型案例：一家企业规定“贡献一条知识发300元”，于是，一夜之间知识平台出现一万多条知识，一改前一天没有一条知识的状况。但研究发现，这些知识中的绝大多数都是从某些资料中粘贴过来滥竽充数的。企业领导要求组织专家来评审和认定这些知识的价值，有价值的知识才兑现奖励。先不论所谓“有价值”的评判好不好做和能不能做，单就这一万多条知识的数量，就把这件事拖进了泥潭。最后这条“300元奖励”的规定不了了之。

其实，专家组做知识价值评价，除了工作量瓶颈外，有很多其他弊端:

• -评价标准无法统一，很难用一套标准来客观衡量各种知识的价值。上述案例中，专家组花了很长时间都没能确定标准，多数指标的争议都很大。其实，不同于自然科学，社会科学和工程实践中知识价值的判断有巨大的主观属性，很难提出公认的客观标准；

• -为数不多的专家无法覆盖所有的专业领域，没有标准就会导致误判。人数有限的专家组，个别人的误判就可能导致结论错误；

• -专家组是由人构成的，而人是有可能因为各种原因有意做出某种倾向性误判的。

由于专家组没法短时间做大量评审，有些组织采用互联网常用的大众“点赞”方式来评价这些知识。但实践表明，这种情况下，个人很难认真地点赞。多数人也会在此过程中送人情，因为不用负责任的点赞，点赞者不会损失什么。所以，这种“廉价点赞”评价出来的知识往往没有真正价值。员工不会认真对待自己的点赞，组织也不会认真对待点赞的结果。

所以，其实不是组织不愿意激励知识贡献者，而是没有公平的激励机制。准确来说，是没有方法多快好省地评判知识价值。

▌科学的知识评价方法

以上两种做法其实是知识评价的两个极端：“专家组”是“负责任的中心化方式”，“廉价点赞”是“不负责任的去中心化方式”。“负责任”是优点，但“中心化”必然成为瓶颈。“去中心化”可以消除瓶颈，但“不负责任”就失去了评价的意义。

本文针对以上难题，针对隐性知识的挖掘，提出一种博采众长的知识评价方案——千伯IPO，一种“负责任的去中心化”的知识评价方式  。该方法利用“有偿点赞”的方式来评价知识，其原理是：

1）  把知识视为股票，用虚拟知识币（该体系中称为千伯币）通过“点赞”来投资“好知识”。所谓“好知识”，是多数人认为有价值且踊跃投资的知识；

2）  投资了好知识，投资者将赚钱，否则投资者将赔钱。所以投资者有动力对知识价值进行甄别；

3）  获得投资多的知识就是好知识，贡献此知识的人能收入相应的千伯币；

4）  组织将根据员工获得千伯币的数量，对员工进行相配套的物质奖励和惩罚，包括但不限于经济手段和职务职称升降。

之所以说该方法是一个“负责任的去中心化”的方法，是因为千伯币是有实物价值的，任何投资行为都影响投资者真实盈亏。所以，投资者在投资之前会认真甄别知识的价值。本方法并没有从技术维度来甄别知识的价值，而是利用“货币”这样一个最直接的价值载体来完成这一使命。

对于那些贡献了有价值的知识的人，我们固然应该不吝啬于对他们的奖励。但如果深入一层来看，知识之所以能被正确评价，是因为大众的力量，准确来说，是一批具有慧眼的人识别了那些有价值的知识，才使得知识IPO方法得以良好运转。所以，这些人同样值得奖励。

在千伯IPO中，有价值的知识的贡献者称为“千里马”，把识别了知识价值的那些人称为“伯乐”，这就是我们为什么把这套方法称为“千伯IPO”的原因。千里马是那些经常发布好知识，从而因此获得较多投币（千里马币）的人。伯乐是那些经常认真甄别出好知识，并且投资这些好知识从而获得较多返币（伯乐币）的人。

出于商业机密考虑，投资收益算法无法在本文公布。图2展示了某项知识发布后，不同的角色的收益以及该知识的收益比（总收益/总投资）随着跟投数增加的走势图。在这个激励机制算法中增加了对千里马的阶段性奖励，所以千里马收入会出现阶跃现象。

图2 某知识发布后，不同角色的收益走势图

▌评价知识的同时识别人才

千伯IPO在组织运作一段时间之后，将出现三个榜单：

1）知识榜。通过获投的千伯币数量来衡量，投资收益比越高，说明知识的价值越高；

2）千里马榜。通过获得千里马币的数量来衡量，获得千里马币越多的人，对知识的贡献越大；

3）伯乐榜。通过获得的伯乐币的数量来衡量。获得伯乐币越多的人，是越具有慧眼的人。

这三个榜单在组织中都有特定的用途：

1）知识榜的用途：有价值的知识是员工学习的材料，高价值的知识往往是组织标准规范的素材来源；

2）千里马榜的用途：该榜单中的人都是业务骨干，或者是具有业务潜质的人。任何组织中都有两种人：个体贡献者和管理者，所以，人才也有两个发展和晋升通道：专家序列和管理者序列。千里马榜中的人，应该是专家序列晋升的优选；

3）伯乐榜。这个榜单中都是那些独具慧眼、知人善任的人，是组织中具有管理才能的员工，应该是管理者序列晋升的优选。

所以，通过千伯IPO，组织获得的不仅是有价值的知识库，还伴随产生两个人才库：业务人才库和管理人才库。这两个库中人才的能力虽不能说与其挣得的千伯币数量百分之百匹配，但至少提供了一种参考或佐证，比以往凭感觉评价人才多了一项客观数据维度。在每家组织中确实有一批真正怀才不遇的人，因为各种原因被埋没。与其鼓励人们举贤荐能，不如提供一个平台让这些人毛遂自荐并脱颖而出。

因此，千伯IPO提出一个口号——知识变现人升值，千伯拔萃见贤才，也就是说，千伯IPO不仅是隐性知识挖掘的手段，同时也是人才识别的方案。

▌激励机制的变革是千伯IPO生效的前提

如前文所述，千伯币具有实物价值，其实物价值由组织的激励机制来保障，即员工挣得的千伯币影响其收入或晋升。也就是说，千伯IPO生效的前提是企业激励机制的变革，需要在激励机制中增加知识贡献激励的要素，让知识贡献价值与组织的物质激励和职务职称评定挂钩。

激励机制中一些常见的改变包括：

1）增加一项规定：凡是组织内的员工或部门，都有责任为自己和本部门的千伯币增值。千伯币增值大小决定本人和部门的奖励和职称评定;

2）组织设立年度知识奖（现金），奖励个人和部门；

3）修订组织的现有奖励机制：最终奖=项目年终奖*知识系数修正k，其中，k=1+x*个人千伯币/年度最高千伯币，x是政策系数，用来临时调整知识激励的强度，以配合企业的战略和政策；

4）修订组织现有的个人职务和职称评定制度

–职务和职称的评定，以千伯币总增量的设定值为起点；

–职称评定，需以千里马币的设定值为起点，以年度增量为保持条件；

–管理者（职务），以伯乐币的设定值为起点，以个人年度增量为保持条件；

–现有职务和职称，以年度知识增量的设定值为保持条件。

5）修订自主现有的部门及其管理者评价体系，以部门人均知识资产及年度增量为指标。

▌千伯IPO的信息化支持系统

千伯IPO的运作涉及到知识发布、投资、数据跟踪和统计等，是个比较严密和复杂的体系，需要一个嵌入了投资回报算法以及激励机制的信息化平台来支持运作。

笔者供职的公司开发了一套基于云的知识管理平台——千伯云平台（www.KnowleCloud.com），用以支持基于千伯IPO的知识挖掘与知识管理。该平台的盈利模式是：平台免费，知识收费，也就是说，组织在平台上积累知识越多，价值越大，收费越多。

千伯IPO的运作还需要变革组织的激励机制，该机制需兼顾组织特点，譬如人才数量、专业结构和业务特征等，所以，在千伯云平台上线前，需要一个针对企业激励机制变革的、为期两天的轻咨询。

▌结束语

需要补充的是，千伯IPO并不要求知识必须是发布者本人的原创。其实，整理外界有价值的知识并引入到本组织同样应该受到欢迎和鼓励。千伯IPO也鼓励对组织内部材料或他人的知识进行整理和发布。在千伯IPO中，千里马币只归属发布人，而不管该知识来自哪里，以鞭策那些有知识但不愿或懒于贡献的人。

千伯IPO为组织打造学习型组织提供了一个天然方案。几乎所有领导都倡导本组织成为一个学习型组织，但至于如何让员工持之以恒地学习，似乎都没有有效办法。千伯IPO中，员工为了甄别知识的价值，必然需要对拟投资的知识进行阅读，所以，在投资过程中就已经完成了对知识的学习。

另外，除了知识工程，千伯IPO还可以应用于其他领域，譬如创新提案、合理化建议、选举和竞聘等等。